华林证券CEO赵卫星：券商应发力四大领域，在科技金融转型中突围

近日，由证券时报主办的“2022中国金融机构年度峰会暨2022中国证券业财富经纪高峰论坛”在深圳举行。中信建投CEO赵卫星做了题为“2022财富管理数字化转型——裂变中的思考与行动”的主题演讲。

去年6月，华林证券董事长李琳以一封致全体华林学子的信，正式开启了华林证券技术转型的新篇章。自此，华林证券开始了一系列的互联网战略裂变，从大刀阔斧实施“部落制”改革，到大胆“跨界”用人，再到收购海豚股票App，升级为海豚财富App，全面拥抱互联网。

经过一年多的发展，华林证券的互联网转型已经步入正轨。在赵卫星看来，证券行业的转型和裂变有很多取舍和反思、选择和挑战，这些都让数字化之旅说起来容易做起来难，任重而道远。

互联网时代券商转型的权衡与选择。

随着国内资本市场双向开放的深入和金融本源回归服务实体经济，证券行业集中度不断提高。目前，国内市场正面临前所未有的历史机遇。与此同时，用户市场也在发生翻天覆地的变化。短视频的兴起和爆发，大数据的触达和匹配，让网民搜索专业信息变得更加容易和多样化。

截至2021年底，金融用户数量已超过1.5亿，在短视频平台上搜索金融相关问题超过8亿次。用户的财富意识通过不同形式的信息不断增强，形成长期思维。

面对市场变化的挑战，赵卫星在演讲中提出“金融机构要积极寻找自身的价值点和贡献点，打造差异化竞争优势。在公司的顶层设计中，要明确自身的战略定位和资源禀赋，做好战略规划和资源配置。在承担战略实施时，需要夯实‘六大支柱’，包括利用好资本、优化组织人才和激励策略、实现以客户为导向的转型、加强科技赋能、拓展国际视野、建立开放合作的生态平台。”

对于市场变化的趋势，赵卫星指出，如果只求短期发展，证券公司可以依靠牌照优势提供交易便利赚取利润，但这种状态在数字化大潮下难以持续；中期要建立以资本市场为中心的资产管理能力。二级市场一方面要采取“钓鱼”和“买鱼”双管齐下的方式，建立核心产品竞争力；另一方面，一级市场要整合投行的投资优势，同时服务于新经济、高净值客户和机构客户；为实现长期可持续发展，证券公司应有效建立涵盖战略、渠道、产品、服务、合规和创新的财富管理体系。借助数字化转型，推动业务便捷化、精准化，建立专业的智能投顾体系，构建开放合作的合作伙伴生态圈。同时，我们需要有一个敏捷的轻财富技术和数据治理体系。

任何一个行业都没有不经历痛苦的创新。在数字化财富管理转型的过程中，赵卫星也提到，说起来容易做起来难，公司需要不断面对各种取舍和选择。

“2020年至2021年，华林证券净资产收益率分别为14.33%和7.93%，公司同期科技投入分别为0.88亿元和3.47亿元。短期内加大科技投入也对公司盈利能力构成压力。”赵卫星直言不讳地说，短期或长期，或长期和短期的结合，都决定了技术改造的速度。如何最大程度的平衡各方利益，是公司在技术转型的道路上需要权衡的方向。

对于数字化转型，赵卫星也指出，目前国内券商的底层交易系统是一致的，要找出一套数字化转型的方法并不容易。在数字化技术转型的过程中，中信建投也是“摸着石头过河”，没有可以简单复制的模板。此外，监管技术的补偿和提升应与行业的技术改造有机结合，营造高效的市场监管环境。

为了在改革中成功突围，赵卫星分享了自己的想法。他认为，证券公司要抓住核心客户资源，在渠道、产品、投顾、科技四大领域发力，实现营销数字化。比如产品方面，资管新规下，客户对标准化的需求大大增加，但同时标准化产品也迫使券商的费率下降。因此，券商应把握自身的市场优势，逐步向买方模式转型。

“解题思路”:由点到面，内外驱动，链接价值。

对于如何实现数字化转型，赵卫星结合华林证券的实践及其在互联网金融领域多年的实践经验，提出了“回归原点、由点及面、内外驱动、链接价值”的核心“解决问题思路”。

在赵卫星看来，券商数字化转型是一个系统工程，是一个“由点到线，由线到线，由面到面，由面到面”的实施过程。

其中，“点”是用户数据密集、用户价值密集的点，也对应着公司业务中的痛点，是公司战略发展的重点。以华林证券海豚财富App战略发展为例，公司根据用户生命周期的不同阶段，构建了“用户成长体系、用户成长体系、用户产品体系、用户管理体系”环环相扣、有效承接的用户管理生态系统。与此相对应的是，在公司的OKR体系下，公司的考核目标也分解为若干个子指标，如证券开户率、资金开户率、会员转化率等。指标的考核由不同体系下的各个团队承担，各团队分工更加明确。通过细化系统任务重点，可以有效保证团队成员共同努力实现公司的任务目标。

对于连接“点”的“线”，赵卫星分享了借鉴互联网用户全生命周期的管理体系。对于用户来说，用户生命周期可以分为不同的阶段，每个阶段的业务侧重点也不一样。如何满足每个阶段的用户运营需求，也是公司数字化转型管理的重点。本文以赵卫星海豚财富App的客户增长策略为例，将客户增长业务分析为第一阶段的“商业渠道投放”和第二阶段的“私有化推广”。商业化第一阶段，细分为垂直开户渠道、商业化渠道、新媒体渠道等。，对应不同渠道的运营重点。

私有化推广第二阶段可以细分为私有域运营、用户生命周期运营、用户交易转化等。在运营过程中，依托大数据等精准分析，不断优化投放环节和运营策略，实现精准、有针对性的运营目标。同时，赵卫星还谈到了小米金融从渠道触点、配套体系、大中型平台、底层，以全链条服务构建金融机构生态互联的实践。

在从“线”到“面”的融合中，赵卫星提出以客户为中心，打通所有业务线，实现业务、数据、技术的融合；同时，要建立敏捷组织，实现目标导向，增强活力。

他以综合数字化运营平台为例指出，公司要实现全局数据深加工、数据驱动运营决策、全行程运营，必须匹配三大措施，即大数据平台、数字化运营平台、数字化运营平台建设。

构建敏捷组织，实现轻量级运营与业务技术的高效协同，是券商数字化转型必不可少的一步。2021年，华林证券在行业内率先实施“部落制”改革，形成了职能控制条线、科技金融条线、传统业务条线三线管理模式。在科技和金融线下，公司成立了十个部落，打破了原有金融行业厚实的金字塔和树状组织结构。部落制的改革不仅可以提高效率，更重要的是将不同的业务板块数字化，根据各自的业务和产品对客户进行分层，建立一套数字化的流程和系统，将券商原有的前中后台重新整合成部落，通过团队灵活的组织架构实现快速反应和科技支撑。

这些部落如何配备“引擎”，最终实现带动N个商家的飞轮式增长？赵卫星引入了以OKR为核心的自我驱动增长体系。他用“火箭”作为模型进一步描述了华林证券的OKR评估机制。火箭的底层发射井是OKR推动各个部落的组织建设，包括组建产品、RD、运营和管理团队；火箭的中间部分是部落不同的能力建设需求和业务成长模式，通过各种能力的不断建设、循环检验和改进升级，驱动业务实现飞轮式增长；火箭的头部是公司对各个部落的全景计划，是整体的“指挥运营图”，包括业务规划、人力规划、财务规划“三张图”。

赵卫星比喻说，只要图纸清晰，基础牢固，结构灵活，能够付诸实践，数字化转型的“火箭”就能像国产长征火箭一样成功发射，开始新的星辰大海之旅。

编辑:林根

校对:王金城